三年开1200家“浣熊食堂” 美团再探外卖新可能

押注外卖新赛道(sàidào)，美团把外卖基础设施这(zhè)苦活扛了起来。7月1日，美团宣布(xuānbù)正式推出(tuīchū)“浣熊(huànxióng)食堂”，自去年底首店落地试水以来，截至目前已经在北京、杭州等地实际投入运营10家门店。未来三年，美团将在全国各地投资建设1200家“浣熊食堂”。实际上，“浣熊食堂”以“明厨亮灶+全流程管控”重新定义外卖行业(hángyè)的“放心”标准，更暗含美团从外卖平台向产业链上下游进行下探。在增量市场见顶的当下，外卖平台第二增长曲线的核心不在于拓展多少新业务(yèwù)，而是(érshì)如何通过“反哺行业”来夯实自身壁垒。

不(bù)自营开店 全国拓展“共享厨房”业务

试水半年，美团“浣熊(huànxióng)食堂”首次披露成绩单。截至6月30日，“浣熊食堂”在北京等地已实际投入运营10家门店，累计已超过老乡鸡(jī)、德克士、全聚德、云海肴(yáo)等100多个品牌餐饮加入其中，目前已经服务了数十万(shùshíwàn)消费者。

对于“浣熊食堂(shítáng)(shítáng)”的发展规划，美团决定在全国拓展“浣熊食堂”业务模式。“浣熊食堂”负责人初征介绍，未来三年，将在全国各地投资建设1200家“浣熊食堂”。对于入驻品牌门槛，“浣熊厨房”向所有类型的餐饮商家开放，只要符合美团的食品安全标准，按照透明(tòumíng)开放原则进行运营和(hé)改造，均可(kě)入驻。

接下来，美团将与餐饮商户重点探索可追溯(kězhuīsù)供应链、全透明运营，并建设“食安大(shíāndà)数据”。入驻商家(shāngjiā)不管(bùguǎn)是自供原材料，或是从美团供应链平台快驴进货，都会加入到供应链全链管理及追溯体系；日常运营中(zhōng)，商家需要通过食安日记、明厨亮灶直播、餐食(cānshí)封签技术等，提高外卖食品的可追溯性(xìng)和透明度；美团将从多个维度为商家生成“食品安全指数”，共同将该指数纳入店面的运营考核标准中，用数据帮助商家改善运营细节。

在“浣熊食堂”的(de)选址上，初征表示，基于(jīyú)美团线(měituánxiàn)上数据体系，在选址上会通过对城市商圈的供需关系进行深度解构，从用户(yònghù)画像到消费偏好，从收餐场景到订单热力分布。通过这套数据驱动的选址逻辑，精准定位既具备旺盛外卖需求(xūqiú)又符合成本控制目标的优质点位，既保障商户获得充足订单流量，又通过精细化选址降低租金负担，形成差异化的商业布局(bùjú)优势。

另外，美团将向餐饮行业整体投入1000亿元，包括投入更多硬件补贴和流量扶持，对线上接入透明厨(míngchú)房、阳光厨房的商家进行支持等，今年内(nèi)(nèi)预计将在全国范围内拓展至20万家门店开通“明厨亮灶(zào)”直播。

告别(gàobié)价格内卷 建立全链条竞争壁垒

半年前，美团刚试水“浣熊(huànxióng)食堂(shítáng)”时，行业便有声音称美团要自己开店做餐饮。此次美团也再次重申，“浣熊食堂”绝不自营开店。由此可见，区别(qūbié)于传统共享厨房的(de)核心壁垒，不同于后者仅提供场地租赁的“二房东”模式，“浣熊食堂”从场地搭建、食材采购到(dào)出餐配送，可以全链条参与(yǔ)其中。对于商户，提供“拎包入住”模式与供应链集采优势；对于消费者，“浣熊食堂”通过“信任可视化(kěshìhuà)”直击(zhíjī)消费痛点。美团真金白银投入资源做基础设施，建立面向未来的优势壁垒，跳出市场上低价内卷的竞争窠臼。

如今“浣熊(huànxióng)食堂(shítáng)(shítáng)”模式(móshì)已初步跑通，而这步“重棋”的(de)布局并非易事。在(zài)试运营的半年期间，“浣熊食堂”一直在解决一些初期“想当然”的问题。例如，初期“浣熊食堂”在场地建设上曾依赖存量物业，却因排烟系统不足、基础设施薄弱导致档口串味等问题，为此在后期开启自建项目。管理模式上，也从“军事化管控”到“协同治理”的转变。早期单纯依靠平台巡检(xúnjiǎn)的单向管理效果有限，如今构建“商家自检+平台督导”的双向机制，形成场地方与经营者的责任共同体。

另外，一个订单可以选购多家品牌外卖是“浣熊食堂”的亮点(liàngdiǎn)所在，而时效性问题如何保证？对此，上述负责人告诉北京商报记者，每个“浣熊食堂”都会有(yǒu)店长(diànzhǎng)，“浣熊食堂”会根据情况灵活处理，如果出餐时间在可接受范围，就等齐(qí)订单一起(yìqǐ)配送；如果卡餐严重，就会拆单配送并与用户沟通，最大程度保障用户体验。

浙大城市学院文化创意研究所(yánjiūsuǒ)秘书长林先平表示，美团布局的“浣熊(huànxióng)食堂”确实需要承担场地租赁、设备投入等(děng)固定成本，但这种“重”模式恰是竞争壁垒所在。相比纯线上平台，实体网点能够带来食品安全可监控(jiānkòng)、多品牌协同效应、骑手取餐效率提升三个差异化价值。

鹿客岛科技创始人兼(jiān)CEO卢克林认为，美团(měituán)在满足(mǎnzú)消费者(xiāofèizhě)多样化需求的同时，也整合了大量餐饮资源，形成了一个庞大的生态系统。在这个系统中(zhōng)，美团能够实现资源的高效配置和协同运作，提升整体运营效率和竞争力。美团的这一战略布局，无疑为其在未来的市场竞争中占据了有利地位，进一步巩固了其在外卖行业的领军地位。

从10店到千店提出更高要求(yāoqiú)

早期外卖行业主要是(shì)平台模式(móshì)和线下实体店(shítǐdiàn)连接，平台起的是撮合交易的功能。但(dàn)进入增量市场发展阶段后，面对本地生活赛道的风起云涌，美团的众多尝试(chángshì)也是顺势而为。作为本地生活平台，外卖业务是美团的主要支柱之一，美团一直在探索新的产品形态。从“拼好饭”“卫星店”“明厨亮灶专区”再(zài)到如今的“浣熊食堂”，美团希望搭建外卖业态全新模式。

林先平表示，美团的(de)策略是借助外卖平台构建多维竞争壁垒，更准确地说是打造服务矩阵(jǔzhèn)。拼好饭解决价格敏感需求，卫星店优化(yōuhuà)覆盖密度，明厨亮灶推动后厨治理(zhìlǐ)，“浣熊食堂”瞄准品质升级，几者形成完整用户(yònghù)需求图谱。这种生态优势不(bù)在于单一环节不可复制，而在于各业务单元的数据互通(hùtōng)和协同效应。当配送网络、商户资源、用户习惯形成正向循环时，后来者需要同时突破多个维度才能构成实质竞争。

如今，“浣熊食堂”准备全国布局，从10店到(diàndào)千店的(de)规模化(guīmóhuà)扩张也(yě)意味着从试点探索到体系化运营的关键跨越。标准化基建与区域市场的适配性、标准化与成本的平衡问题等，接下来需要平台思考的远不止这些。

卢克林指出，首先，成本结构的盈利模型切换决定扩张的可持续性。同时，不同地区(dìqū)的消费习惯、餐饮文化差异较大(jiàodà)，如何精准把握各地市场需求(shìchǎngxūqiú)，合理布局餐饮品牌(pǐnpái)组合是美团需要解决的问题(wèntí)。其次，食品安全管控难度随着门店数量增加而增大，如何确保每个门店都能严格执行“明厨亮(liàng)灶+全流程管控”标准，保障食品质量，需要建立更加完善有效的监管体系。

“跨店点餐模式对配送效率和(hé)(hé)准确性提出了更高要求，需要美团(měituán)持续优化配送流程和调度(diàodù)系统以应对复杂的订单情况。此外，市场竞争激烈，如何在众多餐饮品牌和外卖平台中脱颖而出(tuōyǐngérchū)，吸引消费者选择‘浣熊食堂’，也需要美团投入大量资源进行市场推广和品牌建设。”卢克林表示。

北京(běijīng)商报记者 郭缤璐 张天元